成員愈優秀， 團隊成就愈高？給迷信菁英主義的人

成員愈優秀， 團隊成就愈高？
給迷信菁英主義的人

我想這因該是一般人容易迷思的錯誤觀念是要招到最優秀的人、要最厲害的人
但是我們要做的應該是如何讓有心的人、有潛力的人
在我們完善的制度之下成為對社會發生正面影響力的人

這是個大盲點
因為我們往往會過於注重這一個人的外在表現、外顯實力
而忘了如何去培養和訓練，塑造更好的環境讓這些人可以依循著我們的宗旨前進

 

 

以下文章轉載至經理人

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優秀團隊一定能造就出一流人才嗎？ 擁有一流人才便能提振組織績效嗎？ 從西南航空視每位員工為「最最最菁英」的啟示中， 你學到了什麼？ 撰文=齊立文

走過了英雄崇拜與個人秀的時代，人們早已體認到，這是個講求團隊合作的時代。領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）在《7個天才團隊的故事》（Organization Genius: The Secrets of Creative Collaboration）一書中指出，觀察偉大團隊所得出的重要訓誡之一便是：「偉大始於一流人才。」不過，班尼斯無意頌揚出類拔萃的個人，反而點出了一個重點：「某些任務需要結合集體力量，若是找到一個無法與他人並肩完成共同目標的人，無論此人多麼有才華，要聘用他都不可能。」他認為，在團隊的合作與激盪之下，人們似乎變得比原來更優秀。
　班尼斯認為，他筆下的天才團隊（包括蘋果電腦、全錄PARC研究中心，及曼哈頓計畫的原子彈小組等）所發生的事，即使在十分優秀的團體內都不見得會發生，只能說是「奇蹟」；而除非有某些條件的配合，否則奇蹟是不會出現的。至於是哪些條件？原子彈之父歐本海默（Robert Oppenheimer）道出了關鍵所在：「你有這麼多偉大的天才，但他們都在各說各話。把他們集中到同一個地點，隔絕他們，不准他們分心。營造一個有壓力的環境、創造性的壓力，讓每個人爭相解決問題，然後讓一個人來當總指揮。」
　由此可見，才華或能力固然是成就偉大團隊的要件之一，但卻未必是最重要的因素。長期鑽研「團隊建立」的英國研究人員梅瑞迪斯‧貝爾賓（Meredith Belbin）就曾提出「阿波羅症候群」（The Apollo Syndrome）這個現象，意即由能力高超的個人所組成的團隊，有時卻可能集體表現欠佳。 .

優秀團隊不可或缺的四大金剛

　貝爾賓透過能力及性向等測驗，挑選出智力高、分析能力強的成員，組成所謂的「阿波羅團隊」。然而，在進行團隊競賽後，原本被認定會勝出的優秀團隊，卻常常成績墊底，他因而稱此為「阿波羅症候群」。
　從觀察優秀團隊的運作方式中發現，成員們經常耗費過多時間進行破壞性或無所助益的爭辯，試圖說服他人採納自己的觀點，或是意圖挑出別人論點中的缺失。此外，菁英團隊也有制定決策的困難，每個人都堅守自己的立場，難以管理。
　「阿波羅症候群」並非意指由一時之選的菁英所組成的團隊「必定」會失敗，重點是在強調個別成員愈是傑出，團隊績效「未必」愈高。而既然團隊的最終目標在完成任務、獲致績效，因此關鍵便不在於網羅才能或智力最頂尖的人才，而是在設計團隊時，必須確保團隊內集結了具備不同特質與技術的成員。
　貝爾賓曾將團隊內不可或缺的角色細分為8種類型，分別長於執行、人際溝通及發想分析等；同樣來自英國的管理大師查爾斯‧韓第（Charles Handy）在《組織寓言》（Inside Organizations: 21 Ideas for Managers）一書中，則據以歸納整合為4類。他認為，為避免阿波羅症候群，團隊須由領隊（captain）、管理者（administrator）、推動者（driver）和專家（expert）等「四大金剛」來完成任務。
　領隊和管理者雖不是團隊的固定成員，但他們的領導及行政能力不可或缺；推動者是負責完成任務的執行者；至於專家則是具備知識和能夠提出好點子的人。韓第以運動競賽為喻，任何心智正常的人，都不會試圖把11個守門員組成一支足球隊，也不會只挑最優秀的前11名選手來組成球隊，關鍵在於挑選出能在特定位置擔當重任的人。

在卓越企業訓練下，庸才也能變人才

　即便肯定了組織成員多元化的必要性，但爭奪各領域的「頂尖人才」依舊是企業徵才時的首要考量。
　史丹福大學商學院教授菲爾（Jeffery Pfeffer）與另一位史丹福大學教授沙頓（Robert I. Sutton）在他們的新書《實話、傳言與胡扯》（暫譯，Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense）一書中便指出，人們通常會認為個人的能力是固定不變的（即有所謂較優秀或較差勁的人），而且人們確實可以依據他們的才華和能力進行分類。更嚴重的是，在許多情況下，組織績效純粹就是個人績效的總和；關鍵在於所有個體做了什麼，至於他們在做事時所處的環境脈絡或制度，則是無關緊要的。
　菲爾和沙頓指出，人才根本無法被準確地辨識和發掘，畢竟智力和性向測驗不見得精準，而人總有高低起伏，在某個時間點上，一流員工很可能會看來像二流員工；反之亦然。其次，天賦能力固然有高有低，但後天努力更重要。例如，天才高爾夫球選手老虎伍茲（Tiger Woods），從4歲開始練球，到了6歲時，幾乎每天都打球，而且從4～12歲期間，都有技藝精湛的專業教練從旁培訓。
此外，組織績效絕非找來一流人才便能提振，已有許多研究證實，在不健全的體制下，即使最有才華的人也無法出類拔萃；但設計完善的制度，卻能讓平庸之才在受過完整訓練後，獲致可觀績效。在豐田汽車（Toyota）卓越的制度底下，即使是庸才，也能變成超級巨星。 　兩位教授表示，他們根本找不到證據支持組織針對人才進行分類（例如前10%或20%是一流人才，其餘為平庸或劣等人才）是有益於提振組織績效的。相反地，最佳績效往往來自於組織盡可能將員工視為最佳人才。誠如西南航空（Southwest Airlines）的做法：該公司固然嚴格挑選人才，但一旦獲選，他們便會告訴新進員工他們是「最最最菁英」，在這股信念之下，加上完善的制度，每個員工都是一流人才。

求解方程式 何謂對的人才？

史丹福大學兩位教授菲爾和沙頓在《實話、傳言與胡扯》一書中，針對人才的管理提出了4個指導原則：
1. 將才華視為人人都可「贏取」（earn），非僅由少數人所「擁有」（own）：證據顯示，傑出人才的特質都是相信自己、努力嘗試且持續學習。一旦人們相信聰明才智來自於自己所做的事，而非取決於天生的能力，績效將可獲致顯著提升。
2. 完善制度比頂尖人才更重要：空有人才，卻沒有一套相稱的制度，也會讓天才看來像白癡。
3. 智慧、而非智力，才是最重要的資產：擁有思考快速，會獨力解決問題的獨行俠，不如擁有一群知道自己知識的極限何在（即了解自己知道什麼和不知道什麼）、懂得適時求援並虛心受教、高度好奇，及樂於教導和協助同事的人。
4. 鼓勵人們發出噪音（noisy）而且好管閒事（nosy）：若要持續提升自身、同儕的技能，及組織的實務運作與作業程序，就必須有人隨時指出問題或錯誤所在，並設法加以修正。指認錯誤是為了知道制度缺失並促進學習，而非交相指責。